Une organisation choisie ou subie ?
Toute entreprise a une organisation (structure) qui a tendance à guider les interactions entre ses membres. Ces mêmes interactions font circuler de l’information et orientent le travail effectué.
La définition, la mise en place et le maintien de l'organisation dans le temps peut être contrôlé par sa tête mais également évoluer de manière organique et décentralisée avec les années au sein de grosses structures. Quelle que soit la manière dont cette organisation évolue, elle aura toujours un effet sur la circulation de l'information et des travaux. Cet effet sur la capacité organisationnelle est alors non négligeable.
Si cette organisation est importante, il convient alors de ne pas la subir et d'effectuer des choix pour mettre la structure dans de bonnes dispositions pour parvenir à ses fins.
Tout comme les formations des légions romaines, les tactiques des équipes de sports collectifs ou les formations aériennes de l'armée de l'air, agencer différemment les mêmes unités permet de faire face à des situations différentes.
Photographie d'une formation aérienne, schéma d'une formation d'équipe de football et extrait d'une reproduction d'une formation de légionnaires romains
Dès lors, il vient la question suivante : mais quelle organisation adopter ?
Pas de bon choix sans objectif #StartWithWhy
Afin de trouver une organisation pertinente, il est nécessaire de connaître le but qui souhaite être atteint par le système que l'on souhaite réorganiser. Plus de rapidité à livrer ? Plus d'apprentissage ? Une plus grande richesse d'opinions ? Une réduction des coûts ?
Quelle que soit la motivation ou l'objectif à l'origine d'un changement d'organisation, il est primordial de le formaliser puisque c'est cet élément qui permet de guider les choix d'organisation par la suite.
Dans notre exemple, nous choisissons une réduction du Time-to-market.
Mais comment Org Topologies™ peut contribuer à cela ?
Org Topologies™ offre un outillage léger pour cartographier et évaluer son organisation afin d'envisager la direction souhaitée des modifications organisationnelles.
C'est tout simplement un outil de réflexion pour faire un pas dans le design organisationnel.
L'outil clé d'Org Topologies™ est une carte bi-dimensionnelle avec une dimension représentant l'étendue des capacités et une seconde représentant le périmètre d'activité.
Les deux dimensions de la carte Org Topologies™
En simplifiant la matrice 4x4 en matrice 2x2, on facilite l'entrée en matière
Visualisation de la simplification
Etat des lieux : où en sommes nous aujourd'hui ?
Avant de déterminer un chemin d'amélioration, il est nécessaire de dresser une représentation fidèle de l'organisation telle qu'elle est au démarrage des réflexions.
Pour cela, nous pouvons utiliser la carte d'Org Topologies™.
Vous retrouvez dans l'image ci-dessous l'exemple de l'organisation autour d'un produit.
Cet exemple est un cas hypothétique basé sur des cas que j'observe sur le terrain.
Exemple de cartographie avec la carte d'Org Topologies™
Selon la matrice simplifiée (2x2), nos équipes se répartissent comme suit :
FLOW-BÉNÉFICES : ---
RESSOURCES-BÉNÉFICES : Architecte, groupe métier
RESSOURCES-LIVRABLES : Groupe d'analystes, production
FLOW-LIVRABLES : "Équipe Scrum" incomplète
Notons ici que pour des raisons de simplicité, il n'y a qu'une seule "équipe Scrum". Cela peut correspondre au développement d'un petit produit. Dans le cas où il y aurait plusieurs "équipes Scrum", il serait possible qu'elles ne soit pas toutes placcées au même endroit de la carte.
(J'utilise des guillemets autour d'équipe Scrum car ces équipes ne sont pas réellement pluridisciplinaires)
Envisager des adaptations d'organisation
Une fois l'état des lieux réalisé, il est possible d'envisager des modifications.
Dans notre cas, nous voulons réduire notre Time-to-market.
Actuellement, il y a de l'attente entre le groupe d'analyses, "l'équipe Scrum" et la production.
Nous faisons l'hypothèse que rassembler ces personnes en une seule et même équipe permettra d'accélérer la chaîne et donc le Time-to-market.
Après cette modification, nous avons une équipe Scrum qui dispose de toutes les compétences pour aller de l'analyse jusqu'à la mise en production. Cette équipe passe donc en A3 : Unité à débit rapide avec un focus fonctionnalités.
On peut se demander pourquoi cette équipe Scrum ne passe pas au niveau B3. La raison est que le Product Owner de cette équipe n'est pas investi au niveau du domaine d'activité pour le moment. Le groupe métier qui est en B1, réalise un travail préparatoire qui fait que dans ce cas, le Product Owner n'a pas la responsabilité.
Exemple de modification possible visant à améliorer le Time-to-market.
Mesurer l’efficacité de sa formation vis-à-vis de l’objectif
Comme tout changement dans un environnement humain présente un haut niveau d’incertitude, il est judicieux d’évaluer a postériori l’effet des modifications effectuées dans l’organisation.
Premièrement, il est incontournable de mesurer l'indicateur que l'on vise à améliorer avec nos changements organisationnels pour voir à quel point les modifications ont été pertinentes.
Si ce premier indicateur à mesurer peut paraître évident, j'aimerais également souligner l'importance de mesurer d'autres indicateurs pour évaluer des effets imprévus à l'origine.
Dans notre exemple, nous voulions réduire le Time-to-market. En le mesurant avant modification puis un mois après la modification d'organisation, nous nous apercevons que nous l'avons réduit de 20%, génial !
Par contre, qu'en est-il de la qualité des livrables, de la valeur apportée, de la satisfaction des collaborateurs ? Notre organisation est un système complexe, (présentant beaucoup d'incertitude) ce qui signifie qu'il est difficile (impossible, en réalité) de prévoir les conséquences d'une action, aussi bonne soit l'intention de départ.
Pour trouver l'équilibre entre les différents indicateurs, utiliser le cadre Evidence-Based Management (EBM) de Scrum.org, peut être judicieux pour s'astreindre à une rigueur d'expérimentation ainsi qu'à une balance entre indicateurs de valeur et indicateurs de capacité organisationnelle.
En se référant à EBM, on divisera donc nos indicateurs en deux grandes catégories, elles-mêmes découpées en deux sous-catégories, appellées domaines de valeur clés (KVA) :
Valeur marchande : Valeur actuelle (CV), Valeur non-réalisée (UV)
Capacité organisationnelle : Capacité à innover (A2I), Time-to-market (T2M)
Donc, dans notre cas, Le Time-to market est sous les projecteurs. On peut par exemple suivre le Lead Time ou le Mean time to Restore (tiré des métriques DORA).
Pour assurer l'équilibre, il nous faut alors des mesures dans les autres domaines de valeur clés comme par exemple :
la satisfaction utilisateur pour la Valeur actuelle
les parts de marché potentielles pour la Valeur non-réalisée
la tendance des bugs pour la Capacité à innover
L'utilisation d'Org Topologies™ couplée à EBM fera sûrement l'objet d'un prochain article.
Il est important de noter qu'en fonction des modifications effectuées, les effets peuvent mettre plus ou moins de temps et être plus ou moins difficiles à observer.
Conclusion
Il est judicieux d'adapter l'organisation de son entreprise, de sa business unit, d'un ensemble d'équipes développant un produit pour atteindre au mieux ses objectifs. Pour faire cela, Org Topologies™ offre un outil intéressant pour faire l'état des lieux et esquisser les changements envisager pour atteindre son objectif.
C'est alors l'expérimentation et la mesure régulière de la performance de l'organisation qui permet de naviguer dans l'incertitude, avec la carte d'Org Topologies™ pour dessiner ses expériences et des indicateurs pour assurer la tenue du cap.
Toutes les étapes présentées plus tôt peuvent se réaliser avec différentes populations. Il y a un monde entre faire cet exercice seul en chambre ou le faire en présence de l'ensemble des personnes présentes dans le dispositif étudié. Aucun de ces deux extrêmes ne me semble pertinent. Pour sélectionner les personnes, je vous invite à avoir à la fois des personnes dans les archétypes les plus bas (Y & A) ainsi que dans les archétypes les plus haut (B & C) afin de croiser les perspectives qui peuvent être bien différentes.
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